Darbuotojų baimė, kad dirbtinis intelektas (AI) dabar ar ateityje gali juos pakeisti, plačiai aptariama jau ne vienerius metus. Pastarojo meto naujienos apie „Block“ ir „Oracle“ atleidimus tik dar labiau pakurstė nerimą, ypač tarp tų, kuriems kartu tenka ir pareiga mokytis naujų AI įrankių. Nors dalis nuogąstavimų dėl to, kad mašinos išstums žmones iš darbo, gali būti perdėti, pats nerimas – realus.

Dėl to viena svarbiausių technologijų vadovų užduočių šiandien yra pripažinti šias baimes ir sukurti veiksmingą strategiją, kuri padėtų darbuotojams pradėti naudotis AI įrankiais nepaisant jų abejonių.

„Su AI susijusi baimė niekur nedingo, o daugelyje organizacijų net stiprėja, nors AI diegimas sparčiai auga“, – sako vadovų ugdymo įmonės „Connected EC“ įkūrėjas ir generalinis direktorius Jamie Shapiro. Pasak jo, baimę labiau didina ne tai, ką technologija gali padaryti, o tai, kaip vadovai įvardija jos tikslą ir poveikį.

Jei AI nuolat pristatomas kaip būdas taupyti kaštus, didinti efektyvumą, „padaryti daugiau su mažiau“ ar mažinti etatus, darbuotojai girdi ne galimybes, o grėsmę. Toks rėminimas, J. Shapiro teigimu, įjungia „išgyvenimo režimą“, silpnina pasitikėjimą ir slopina smalsumą, eksperimentavimą bei mokymąsi.

Viena dažniausių baimių, su kuriomis jis susiduria, – darbo vietos praradimas ir jausmas, kad tampi lengvai pakeičiamas. Tai ne tik klausimas „ar mano darbas keisis?“, bet ir „ar aš čia dar turėsiu vietą?“.

Kitos dažnos įtampos priežastys – baimė prarasti aktualumą ar ekspertinę vertę, atsilikti nuo kolegų, kurie AI pritaiko greičiau, būti vertinamam pagal AI naudojimą negavus aiškių taisyklių ir mokymų, taip pat menkstantis pasitikėjimas organizacijomis, kurios, darbuotojų akimis, efektyvumą vertina labiau nei žmones.

Tyrimų bendrovės „International Data Corp.“ (IDC) ataskaita apie darbo ateitį ir darbuotojų patirtį rodo, kad baimės dėl AI išlieka, tačiau ne visur vienodai didėja, teigia IDC darbo vietos sprendimų grupės viceprezidentė Amy Loomis.

Pasak jos, susirūpinimas dėl tiesioginio darbo praradimo dažniau išlieka mažumos nuomone, o didesnį nerimą kelia tai, kaip darbas keisis jau ir taip neapibrėžtoje makroekonominėje aplinkoje.

„Darbuotojų baimės yra gerokai sudėtingesnės nei vien ‘AI atims mano darbą’, – sako A. Loomis. – Dauguma tikisi, kad AI pertvarkys jų darbą, o ne visiškai juos pakeis, o nuogąstavimai dėl atleidimų dažnai susiję su platesniu ekonominiu spaudimu ir lėtesne samda, o ne vien su AI.“

Kas yra tvirta AI strategija

Kai tokie klausimai kelia įtampą darbuotojams, informacinių technologijų vadovai (CIO), technologijų vadovai (CTO) ir kiti atsakingi vadovai turi imtis konkrečių veiksmų.

Vienas iš tiesiausių kelių – aiškiai įvardyti, kaip AI paveiks roles ir darbo vietas. Pasak A. Loomis, svarbu paaiškinti, kaip konkrečiose pareigose per artimiausius 12–24 mėnesius tikimasi keisti užduotis, ir atskirti, kas bus automatizuojama, kas bus „pastiprinama“ (augmented), o kokie nauji darbai gali atsirasti.

Ne mažiau svarbu – pateikti konkrečius įsipareigojimus dėl perkvalifikavimo ir vidinio mobilumo, kad darbuotojai matytų ne vien riziką, bet ir kelią į priekį.

Vienas praktinių sprendimų – parengti pagal roles suskirstytas „AI poveikio santraukas“, kuriose būtų aiškiai nurodyta, kurios užduotys tikėtina bus automatizuotos, kurios bus atliekamos su AI pagalba, taip pat kokie mokymai ir karjeros kryptys numatytos kiekvienai pozicijai.

Taip pat vadovai turėtų parodyti apčiuopiamą AI naudą kasdienėje veikloje. A. Loomis siūlo pradėti nuo aiškių, ankstyvų naudojimo atvejų, kurie sumažina menkaverčius ar pasikartojančius darbus, kad darbuotojai greitai pajustų realią naudą.

Pravartu dalintis paprastais „prieš ir po“ rodikliais bei istorijomis: kiek laiko sutaupyta, kaip pagerėjo kokybė. Tokiu būdu AI tampa įrankiu, palengvinančiu darbo dieną, o ne paslėptu produktyvumo testu.

Ne mažiau svarbus – nuolatinis kompetencijų kėlimas. Pasak A. Loomis, verta atsisakyti atsitiktinio, vien darbuotojo iniciatyva paremto mokymosi ir pereiti prie struktūruotų AI įgūdžių programų, integruotų į kasdienį darbą ir pritaikytų skirtingoms rolėms bei amžiaus grupėms.

Tam gali pasitarnauti trumpi mokymai, praktinės laboratorijos ir kolegų pagalba, kad žmonės galėtų išbandyti AI su realiomis užduotimis nebijodami suklysti klientų ar vadovų akivaizdoje.

Kita svarbi kryptis – įtraukti darbuotojus į AI sprendimų diegimą: kartu kurti AI pritaikytas darbo eigas, pilotinius projektus, grįžtamojo ryšio ciklus. Tai padeda atsirasti bendram „savininkiškumui“ ir mažina jausmą, kad AI yra primetamas „iš viršaus“.

J. Shapiro taip pat ragina keisti AI komunikacijos toną: vietoj darbo vietų „naikinimo“ naratyvo akcentuoti naujas galimybes. Jo teigimu, nereikėtų pradėti nuo efektyvumo ir kaštų mažinimo – geriau kalbėti apie didesnį pajėgumą ir fokusą.

Kai AI pristatomas kaip priemonė nuimti nuo žmonių pečių pasikartojančius, menkaverčius darbus, darbuotojai dažniau išlieka mokymosi, o ne gynybos režime. Kai AI įvardijamas kaip būdas išplėsti žmogaus galimybes, o ne jį pakeisti, baimė mažėja ir prasideda realus įsisavinimas.

Pasak jo, pradedant diegti AI sprendimus verta neskubėti, net jei iš aukščiausio lygmens vadovų jaučiamas spaudimas judėti greitai. J. Shapiro pabrėžia, kad žmonėms pirmiausia reikia praktiškai išbandyti AI, o tik po to – kurti didžiąsias strategijas.

„Leiskite žmonėms naudoti AI prieš prašydami jų kurti strategiją, – sako jis. – Praktinė patirtis turi ateiti anksčiau nei didelis planas. Žmonės negali priimti ar kurti naujovių su tuo, ką supranta tik abstrakčiai. Asmeninis naudojimas paverčia AI iš grėsmės į praktišką pagalbą.“

Galiausiai, technologijų vadovai turėtų užtikrinti, kad AI būtų prieinamas plačiam darbuotojų ratui, o ne tik IT ar siaurai inovacijų komandai. J. Shapiro teigimu, AI diegimas stringa, kai įrankiai lieka uždarose grupėse. Platesnė prieiga mažina baimę, signalizuoja pasitikėjimą ir normalizuoja eksperimentavimą.